IPD: Integrierte Projektabwicklung und ihre Vorteile

Bauprojekte werden immer komplexer. Steigende Nachfrage durch tiefe Zinsen und Zuwanderung, steigender Zeit- und Kostendruck, sowie ein erhöhtes Bedürfnis nach Nachhaltigkeit und Qualität führen dazu, dass eine steigende Zahl von Beteiligten auf den Bauprojekten tätig ist. Dabei wird der Kommunikation zwischen den einzelnen Parteien wenig Beachtung geschenkt – jeder soll nur das machen, was er am besten kann. Dies führt zu einer starken Fragmentierung zwischen Planungs- und Realisierungsprozessen. Unstimmigkeiten, Fehler, kostspielige Nachbauten und Terminverzögerungen können die Folge davon sein. Es bedarf daher ein Umdenken im aktuellen Bauprozess – weg von der Fragmentierung, hin zu einem kollaborativen und kooperativen Arbeitsprozess.

Integrated Project Delivery (IPD) ist eine aus dem nordamerikanischen Raum kommende Projektabwicklungsmethode, die zum Ziel hat, Bauprojekte durch bessere Abstimmung zwischen den Beteiligten effizienter zu gestalten. Silodenken soll durch gemeinschaftliche Ziele zum Wohl des Gesamtprojekts ersetzt werden. Risiken sollen gleichmässig geschultert werden, während Gewinne auf alle Parteien aufgeteilt werden.

Die vorliegende Analyse untersucht den Ursprung und die Ansätze von IPD und versucht, das Potenzial dieser Methode für die Schweizer Baubranche aufzuzeigen. Welche Arten von Bauprojekten eignen sich besonders gut, welche eher weniger? Wie kann IPD bei kleinen und mittleren Unternehmen in der Schweiz angewendet werden und wie wird sich dadurch die Rolle der Bauunternehmer verändern?

Einführung

Was ist Integrated Project Delivery?

Integrated Project Delivery (IPD), oder integrierte Projektabwicklung, ist ein kollaboratives Bauprojektverfahren, bei dem alle relevanten Teilnehmer (Menschen, Systeme, Strukturen und Prozesse) von Anfang an miteinbezogen werden und gemeinsam Nutzen und Risiken tragen.

Was ist Integrated Project Delivery?

Das American Institute of Architects (AIA) hat 2007 erstmals eine Richtlinie mit Information zur Anwendungen von IPD publiziert. 2010 veröffentlichte “The Associated General Contractor of America” (AGC) das Dokument „Integrated Project Delivery – for Public and Private Owners“ als Hilfestellung zum richtigen Umgang mit dem IPD.

IPD ist nicht nur eine Projektabwicklungsmethode, sondern ein grundlegender Kulturwandel, um die Fragmentierung zwischen Planungs- und Realisierungsprozessen zu überwinden. Basierend auf agilem Projektmanagement und mit Lean Management / Lean Construction Prinzipien steht das Projekt bei IPD immer im Vordergrund. Alle anderen Faktoren, wie z.B. Firmenzugehörigkeit oder Abteilungsziele haben sich strikt unterzuordnen. Mit IPD soll das Verständnis unter den Protagonisten erhöht, Risiken aufgeteilt und Fachkompetenz möglichst früh herbeigezogen werden. So können Planungsphasen kürzer und effizienter gestaltet werden und potenzielle Konflikte von Anfang behoben werden. IPD ist zudem das methodische Äquivalent zum datentechnischen BIM – alle Teilnehmer verfügen über alle Informationen und arbeiten gemeinsam an der Erreichung des Gesamtziels. Die Verwendung von BIM stellt daher auch eine der Voraussetzungen bzw. Empfehlungen für die Anwendung von IPD dar.

Wie funktioniert IPD?

In klassischen Planungs- und Bauprozessen wird nach der Frage, WAS geplant wird, die Frage nach dem WIE beantwortet, und erst nach der Submission ist bekannt, WER das projektierte Werk realisiert. Der Einbezug des Wissens von ausführenden Unternehmungen erfolgt daher spät und kann ohne grössere Projektanpassungen kaum mehr berücksichtigt werden. Mit IPD wählt der Bauherr sein Projektteam bzw. die Schlüsselparteien zu Beginn des Projekts aus. Die Schlüsselparteien bestehen jeweils mindestens aus dem Bauherr, dem Architekturbüro und dem Generalunternehmer. Zusätzlich können je nach Komplexität weitere Experten oder Unternehmen zugezogen werden. Die Auswahl sollte dabei nicht über eine klassisches Ausschreibungsverfahren mit Hauptfokus Preis erfolgen, sondern über die Qualifikation basierend auf technischer Kompetenz, Erfahrung, Erfolgsbilanz, Integrität und Verpflichtung zum kollaborativen Prozess.

Wie funktioniert IPD?

Eine IPD-Projektstruktur besteht jeweils einem Project Executive Team und einem Project Management Team. Das Project Executive Team, bestehend aus je einem Vertreter der Geschäftsleitung der Schlüsselparteien, definiert dabei die Vision und die übergeordneten Projektziele. Das Project Management Team, mit je einem Projektleiter der Schlüsselparteien, bestimmt die Methodik und Prozesse für die Zielerreichung. IPD-Teams sind interdisziplinär und funktionsübergreifend strukturiert und bestehen aus Mitgliedern mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten und Erfahrungen.

Die integrierte Projektbearbeitung fokussiert also insbesondere auf Kooperation, die wiederrum auf gegenseitigem Vertrauen basiert. Ohne gegenseitiges Vertrauen kann IPD nicht funktionieren, daher ist auch eine transparente Buchhaltung der Projektteilnehmer notwendig. Zudem einigen sich die Schlüsselparteien zu Beginn des Projekts auf eine Mehrparteien-Vereinbarung – entweder mit oder ohne Gründung einer einfachen Gesellschaft. Die Vereinbarung besagt, dass Risiken und Erfolge gleichmässig aufgeteilt werden. Die Schlüsselparteien werden für ihren jeweiligen Aufwand entschädigt, zudem werden Zielerreichungsprämien aus einem Bonustopf gezahlt, falls die Projektziele erreicht werden. Ohne Erreichen der Projektziele gibt es keine Gewinne bzw. Prämien. Bei Misserfolg trägt zudem jeder Partner einen Teil der Verantwortung bzw. Haft. Die projizierten Projektkosten und Terminvereinbarungen werden von den jeweiligen Parteien garantiert.

Voraussetzungen für die Anwendung von IPD

Für die Anwendung von IPD für ein Bauprojekt müssen gewisse Voraussetzungen erfüllt sein. Einige elementare Grundlagen werden im Folgenden erläutert – es muss jedoch betont werden, dass nicht alle Bauprojekte die exakt gleichen Bedingungen erfüllen müssen. Ebenso kann es vorkommen, dass sich ein Bauprojekt, trotz Erfüllung dieser Punkte, dennoch nicht unbedingt für die integrierte Projektabwicklung eignet. Nichtsdestotrotz geben die folgenden Punkte einen aufschlussreichen Hinweis auf die Anwendbarkeit dieser Projektmethode.

Personelle Voraussetzungen

  • Der Bauherr bestimmt über die Durchführung des Bauprojekts. Ein rein ökonomisch agierender Bauherr bzw. ein Investor, der das Bauprojekt als reines Anlageobjekt betrachtet, ist nicht für eine Anwendung von IPD geeignet. Dieser Bauherr verlangt eine vordefinierte Qualität zum günstigsten Preis und in der kurzmöglichsten Realisierungsdauer. Er hat keinen Anreiz, die höheren Initialkosten für den erhöhten Personalaufwand und das zusätzliche Risiko zu tragen. Der Bauherr sollte daher selbst einen hohen Stellenwert auf die Qualität und Nachhaltigkeit des Gebäudes setzen. Zusätzlich sollte er über einen hohen Grad an Fachwissen bezüglich der Bauprozesse verfügen, da über diese kollaborativ entschieden wird. Schlussendlich spielt die Risikotoleranz eine Rolle – ist der Bauherr gewillt, das zusätzliche Risiko für einen höheren Projektwert einzugehen?
  • Die Auswahl der falschen Schlüsselpartner ist eine der grössten Schwierigkeiten des IPD. Ein Unternehmen verfügt möglicherweise über das Know-how und hat in der Vergangenheit gut mit dem Eigentümer zusammengearbeitet, kann aber nicht in einer kollaborativen Umgebung arbeiten. Es ist demnach essenziell, die passenden Partner für diese Methode auszuwählen. Diese müssen auch vollständig gewillt sein, die Eigenheiten von IPD zu respektieren und anzuwenden.

Vertragliche Voraussetzungen

  • Gegenseitiges Vertrauen ist bei der integrierten Projektabwicklung eine Grundvoraussetzung. Dies fängt damit an, dass der Bauherr seine Projektteilnehmer nicht mittels klassischen Ausschreibungsverfahren auswählen sollte, sondern aufgrund derer Kompetenz, Qualität und Erfahrung im kollaborativen Projektmanagement. Während dem Projekt wird die Buchlegung grundsätzlich offengelegt, um die Transparenz bezüglich Kosten zu erhöhen.
  • In der Konzeptualisierungs-Phase wird eine Mehrparteien-Vereinbarung (Detaillierte Planung, intensives Teambuilding und sorgfältige Verhandlungen) getroffen, die sich über das Gesamtprojekt erstreckt. Die Vereinbarung teilt die Risiken und Erfolge unter den Projektteilnehmern auf und garantiert Kosten und Terminvereinbarungen. Alle Teilnehmer müssen demnach einen Anreiz haben, diese Vereinbarung einzugehen – das bedeutet, alle Teilnehmer müssen überzeugt sein, am Ende durch diese Methode besser dazustehen.

Kulturelle Voraussetzungen

  • Effiziente und transparente Kommunikation ist bei der integrierten Projektabwicklung unumgänglich. Die Unterbringung des Projektteams in einer gemeinsamen Einrichtung fördert die Kommunikation und kann das Zusammengehörigkeitsgefühl stärken. Da meist viele Projektteilnehmer involviert sind, können Meetings zum Teil auch virtuell abgehalten werden.
  • Das Zusammengehörigkeitsgefühl der Projektteilnehmer muss gefördert werden, um deren Buy-In behalten zu können. Daher sollten alle Stakeholder kontinuierlich eingebunden werden, auch wenn deren Aufgaben schon abgeschlossen sind. Die Projektteams müssen alle das gleiche Ziel haben, unabhängig von Ihrer Firmenzugehörigkeit und Position: Den erfolgreichen Abschluss des Bauprojekts.

Technische Voraussetzungen

  • Auf technischer Ebene wird für die Anwendung von IPD zudem die Verwendung von BIM vorausgesetzt – oder zumindest stark empfohlen. Der kontinuierliche Austausch von Informationen und des digitalen Modells bildet eine Grundlage für die konsistente offene Kommunikation und ist somit ein Schlüsselpunkt der integrierten Projektabwicklung. Nur ein integrales und für jedermann zugängliches Gebäudemodell – in das frühzeitig die notwendigen Informationen eingepflegt werden – kann den Planungsprozess nachhaltig beschleunigen.

IPD in der Schweiz

Welche Arten von Bauprojekten eignen sich für IPD?

IPD bringt insbesondere bei hochkomplexen und langwierigen Projekten Vorteile, die während der Projektierung eine flexible Handhabung benötigen. Durch Einbindung der notwendigen Experten von Anfang an wird die Komplexität auf wenige Merkmale und Muster reduziert.

Komplexe Bauprojekte sind z.B. Spitalbauten. Seit 2012 sind Schweizer Spitäler selbst für Ihre Liegenschaften verantwortlich und können dadurch selbst über ihre Realisierungsmodelle bestimmen. Laut Medinside (2016) werden in den nächsten 15 Jahren ca. 70 Spitäler ca. 15 Mia. CHF in Projektierung sein. Hingegen sind 78% der Spitäler in öffentlicher Hand – daher muss bei Bauprojekten ein Ausschreibungsverfahren mit Fokus auf den Preis angewendet werden. Dies steht im Widerspruch zum IPD, bei dem die Unternehmer anhand ihrer Qualifikationen und Erfahrungen ausgewählt werden sollten.

In Bezug auf die Projektform macht die Anwendung von IPD also da Sinn, wo die Unternehmer nicht mittels einem finanziell motivierten Ausschreibungsverfahren ausgewählt werden. Auf die Schweiz bezogen kann das auf die vier hauptsächlich verwendeten Projektformen übertragen werden: Einzelleistungsträger, Generalplaner, Generalunternehmer und Totalunternehmer. Die folgende Darstellung erhebt aber nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, da es auch Mischformen geben kann.

Beim Einzelleistungsträger- und Generalplaner-Modell geht der Bauherr eigene Verträge mit den einzelnen Unternehmen ein. Aufgrund dieser Konstellation sind diese Modell weniger für IPD geeignet. Der administrative Aufwand wäre sehr hoch, die Unternehmen alle einzeln auf ihre Qualität zu prüfen. Stattdessen werden diese mit einem klassischen Ausschreibungsverfahren ausgewählt. Beim Generalunternehmer- und Totalunternehmer-Modell geht der Bauherr nur Verträge mit den jeweiligen Schlüsselparteien ein. Daher lassen sich hier die passenden Partner für eine integrierte Projektabwicklung besser finden. Die Schlüsselparteien beschäftigen dann ihrerseits die jeweiligen Subunternehmer, welche wiederum mittels Ausschreibungsverfahren ausgewählt werden.

IPD für die verschiedenen Projektformen

Potenzial

In der Schweiz führen eine tiefe Zinspolitik und die Zuwanderung generell zu höheren Investitionen in Immobilien durch Anlagestiftungen und Bauherren. Obwohl die Branche in den 2010er-Jahren dadurch geboomt hat und die Umsätze hoch waren, sind die erwarteten Renditen aber eher ausgeblieben. Gründe dafür sind steigende Komplexität der Hochbauprojekte und die dadurch steigende Zahl an Projektbeteiligten, steigender Kosten- und Zeitdruck sowie veraltete Prozesse. Dadurch sinkt die Qualität, wohingegen die Anforderungen an Nachhaltigkeit & Sicherheit stetig steigen. Es stellt sich daher die Frage, ob die Schweizer Baubranche mittels Verwendung der IPD-Methodik effizienter und wirtschaftlicher gestaltet werden kann.

Generell gibt es genügend Schweizer Bauprojekte, die die oben aufgeführten Anforderungen bezüglich der Anwendung von IPD erfüllen. Für grössere Bauunternehmen, die BIM bereits verwenden, kann die Anwendung von IPD durchaus interessant sein, um insbesondere komplexe und langfristige Bauprojekte effizienter zu realisieren. Der Entscheid steht und fällt schlussendlich mit dem Bauherrn, der über die notwendigen Anreize sowie eine gewisse Risikobereitschaft verfügen muss. Für kleinere und mittlere Bauunternehmen ist die Anwendung von IPD aufgrund der variablen Vergütungsstruktur ein grösseres Risiko. Auch bei wenig komplexen Projekten und der Nicht-Verwendung von BIM stellt IPD wohl eher keine Option dar.

Die integrierte Projektabwicklung kann zwar auf jedes Projekt angewendet werden, hingegen unterscheiden sich die Vorteile je nach Art des Projekts und der Anwendung. Für die Schweizer Baubranche besteht nach wie vor ein grosses Potenzial – sofern man es schafft, alle Projektteilnehmer an einem gemeinsamen Ziel arbeiten zu lassen anstelle der Verfolgung von Einzelinteressen. Obwohl Spitalbauten als öffentlich-rechtliche Aufträge nicht für IPD geeignet sind, bestehen viele weitere Bauprojektarten, die mit der Anwendung von IPD an Zeit und Geld sparen können.

 

 

Moritz Lüscher leitet digitale Transformationsprojekte beim Schweizerischen Baumeisterverband und analysiert in dieser Rolle auch aktuelle Trends und deren Einfluss auf die Baubranche.

Er verfügt über mehrjährige Erfahrung in der Unternehmensberatung und in verschiedenen Industrien.


Quellen

F. Heinrich. «Integrated Project Delivery – IPD. Ein Realisierungsmodell für die Schweiz?» Masterarbeit an der ETH Zürich (2018)

The American Institute of Architects (AIA). “Integrated Project Delivery: A Guide” (2007)

F. Elghaisha, S. Abrishamia, M. Reza Hosseinib, S. Abu-Samrac, M. Gaterella. “Integrated project delivery with BIM: An automated EVM-based approach” Automation in Construction 106 (2019)

P. Piroozfara, E.R.P. Farrb, A.H.M. Zadehd, S.T. Inacioe, S. Kilgallone, R. Jina. “Facilitating Building Information Modelling (BIM) using Integrated Project Delivery (IPD): A UK perspective” Journal of Building Engineering 26 (2019)

A. De Marco, A. Karzouna. “Assessing the Benefits of the Integrated Project Delivery Method: A Survey of Expert Opinions” Procedia Computer Science 138 (2018)

A.H. Fakhimia, J. Majrouhi Sardroudb, S. Azharc. “How can Lean, IPD and BIM Work Together?” 33rdInternational Symposium on Automation and Robotics in Construction (ISARC 2016)

Medinside.ch “Spital-Bau-Boom in der Schweiz: Ist das noch gesund?” (2016)

Autor: Moritz Lüscher

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