L'Integrated Project Delivery e i suoi vantaggi

I progetti edili diventano sempre più complessi. L’aumento della domanda dovuto ai tassi bassi e all’immigrazione, la crescente pressione in termini di costi e tempi e l’esigenza sempre più sentita di sostenibilità e qualità fanno sì che gli elementi in gioco in un progetto edile siano sempre più numerosi. Alla comunicazione tra le singole parti viene prestata scarsa attenzione: ognuno deve limitarsi a fare ciò che sa fare meglio. Ciò comporta una forte frammentazione tra i processi di pianificazione e realizzazione, di cui anomalie, errori, costose ricostruzioni e ritardi possono essere la conseguenza. Occorre pertanto un ripensamento dell’attuale processo di costruzione che la faccia finita con la frammentazione e introduca un processo di lavoro collaborativo e cooperativo.

L’Integrated Project Delivery (IPD) è un metodo proveniente dal Nordamerica che mira a rendere più efficiente la gestione dei progetti edili tramite un miglior coordinamento degli elementi in gioco e a sostituire la mentalità da silo con obiettivi comuni, a vantaggio del progetto complessivo. I rischi devono essere sopportati in egual misura e i profitti ripartiti tra tutte le parti.

La presente analisi indaga sull’origine e sugli approcci dell’IPD e cerca di illustrare il potenziale di questo metodo per il settore svizzero della costruzione. Quali tipi di progetti edili sono particolarmente idonei e quali meno? Come si può impiegare l’IPD nelle piccole e medie imprese e come ciò modifica il ruolo dell’impresario costruttore?

Introduzione

Cos’è l’Integrated Project Delivery?

L’Integrated Project Delivery (IPD), ovvero gestione integrata dei progetti, è una procedura collaborativa, in cui tutti gli elementi rilevanti (persone, sistemi, strutture e processi) vengono coinvolti sin dall’inizio e condividono rischi e benefici.

L’American Institute of Architects (AIA) nel 2007 ha divulgato la prima direttiva contenente informazioni sulle applicazioni dell’IPD. Nel 2010 The Associated General Contractor of America (AGC) ha pubblicato il documento «Integrated Project Delivery – for Public and Private Owners» volto a fornire assistenza sull’uso corretto dell’IPD.

L’IPD non è solo un metodo di gestione dei progetti, bensì rappresenta una trasformazione culturale fondamentale, volta a superare la frammentazione tra i processi di pianificazione e di realizzazione. Sulla base di un project management agile e dei principi di lean management / lean construction, con l’IPD il progetto è sempre in primo piano. Tutti gli altri fattori, come ad esempio l’appartenenza aziendale o gli obiettivi settoriali, sono rigorosamente subordinati. L’IPD mira a incrementare l’intesa tra i protagonisti, a ripartire i rischi e ad acquisire precocemente le competenze specialistiche. Ciò consente di rendere più brevi ed efficienti le fasi di pianificazione e di eliminare sin dall’inizio i potenziali conflitti. L’IPD è inoltre l’equivalente metodologico del BIM focalizzato sulla tecnica dei dati: tutti i partecipanti dispongono di tutte le informazioni e lavorano insieme al raggiungimento dell’obiettivo complessivo. L’utilizzo del BIM rappresenta pertanto anche una delle condizioni o raccomandazioni per l’applicazione dell’IPD.

Come funziona l’IPD?

Nei classici processi di pianificazione e costruzione, dopo la domanda sul «cosa», si dà risposta alla domanda «come» ed è solo dopo la gara d’appalto che si sa «chi» realizza l’opera progettata. Il ricorso alle conoscenze delle imprese esecutrici avviene quindi tardi e, salvo considerevoli adeguamenti del progetto, praticamente non se ne può più tener conto. Con l’IPD invece il committente sceglie fin dall’inizio il team di progetto o le parti chiave, vale a dire almeno il committente, lo studio di architettura e l’impresario generale. Inoltre, a seconda della complessità si possono coinvolgere altri esperti o imprese, senza però fare la selezione con una gara d’appalto classica focalizzata sul prezzo, bensì tramite una qualificazione basata su competenza, esperienza, bilancio dei risultati, integrità e impegno ad attuare un processo collaborativo.

Una struttura IPD consiste in un Project Executive Team e in un Project Management Team. Il Project Executive Team, composto da un rappresentante della direzione di ciascuna delle parti chiave, definisce la visione e gli obiettivi del progetto. Il Project Management Team, di cui fa parte un responsabile di progetto per ognuna delle parti chiave, stabilisce la metodologia e i processi finalizzati al raggiungimento degli obiettivi. I team IPD, strutturati in modo interdisciplinare e interfunzionale, sono composti da membri con diverse responsabilità ed esperienze.

Perciò la gestione integrata dei progetti si concentra in particolare sulla cooperazione, a sua volta basata sulla fiducia reciproca. Senza fiducia reciproca, l’IPD non può funzionare, per cui occorre anche una contabilità trasparente dei partecipanti al progetto. All’inizio le parti chiave trovano un’intesa su un accordo multiparte, con o senza creazione di una società semplice. L’accordo prevede che i rischi e i successi siano equamente ripartiti. Alle parti chiave vengono rimborsati i rispettivi oneri; inoltre vengono pagati premi per il raggiungimento degli obiettivi ricorrendo a un apposito paniere di bonus. Se gli obiettivi del progetto non sono stati raggiunti, non ci sono profitti o premi. In caso di insuccesso, inoltre, ogni partner si assume una parte di responsabilità. I costi preventivati e i termini concordati sono garantiti dalle varie parti.

Condizioni per l’applicazione dell’IPD

Ai fini dell’applicazione dell’IPD per un progetto edile devono essere soddisfatte determinate condizioni. Di seguito illustriamo alcuni principi elementari, sottolineando però che non tutti i progetti edili sono soggetti esattamente alle stesse condizioni. Può quindi accadere che un progetto di costruzione, pur adempiendo tali punti, non sia ugualmente idoneo per la gestione integrata. Ciò nondimeno i seguenti punti forniscono chiare indicazioni sull’applicabilità del metodo.

Condizioni riguardanti il personale

  • Il committente decide in merito all’esecuzione del progetto. Un committente che agisce secondo principi puramente economici o un investitore che considera un progetto di costruzione come un mero oggetto d’investimento non sono idonei per l’applicazione dell’IPD. Un committente di questo tipo esige una qualità predefinita al prezzo più basso e in tempi brevissimi. Non è indotto a sostenere i maggiori costi iniziali connessi agli elevati oneri per il personale e il rischio aggiuntivo. Quindi occorre che il committente attribuisca un alto valore alla qualità e alla sostenibilità dell’edificio. Inoltre deve possedere un alto grado di conoscenza specialistica riguardo ai processi di costruzione, in quanto sugli stessi si decide con modalità collaborative. Infine gioca un ruolo importante la capacità di tollerare il rischio, cioè se il committente è disposto ad assumersi il rischio supplementare che comporta un valore di progetto più alto.
  • La scelta dei partner sbagliati è una delle maggiori difficoltà che presenta l’IPD. È possibile infatti che un’impresa magari disponga del know-how e in passato abbia avuto una buona collaborazione con il proprietario, ma non sia in grado di operare in un ambiente collaborativo. È quindi essenziale scegliere i partner giusti per questo metodo, che siano pienamente intenzionati a rispettare e applicare le caratteristiche dell’IPD.

Condizioni contrattuali

  • La fiducia reciproca è una condizione essenziale nella gestione integrata dei progetti. Innanzitutto, il committente deve scegliere i partecipanti al progetto non mediante la classica gara d’appalto, ma in base a competenza, qualità ed esperienza nell’ambito della gestione collaborativa dei progetti. Durante il progetto, la contabilità deve essere sostanzialmente pubblica, al fine di aumentare la trasparenza sui costi.
  • Nella fase di concettualizzazione viene concluso un accordo multiparte (pianificazione dettagliata, team building intensivo e trattative accurate), valido per tutta la durata del progetto, che prevede la ripartizione dei rischi e dei successi tra i partecipanti al progetto e garantisce costi e termini di realizzazione. Tutti i partecipanti devono avere quindi un incentivo a concludere tale accordo, ovvero tutti devono essere convinti di trarre vantaggio da questo metodo.

Condizioni culturali

  • Nella gestione integrata dei progetti è imprescindibile una comunicazione efficiente e trasparente. Alloggiare il team di progetto in una struttura comune promuove la comunicazione e rafforza il senso di appartenenza. Poiché in genere sono coinvolti molti partecipanti, alcuni meeting si possono tenere anche con modalità virtuali.
  • Il senso di appartenenza dei partecipanti deve essere incentivato per poterne mantenere il consenso. È quindi necessario continuare a coinvolgere tutti gli stakeholder anche se i loro compiti sono già conclusi. Tutti i team, indipendentemente dalla ditta cui appartengono e dalla posizione che ricoprono, devono avere lo stesso obiettivo: il successo del progetto di costruzione.

Condizioni tecniche

  • A livello tecnico, per l’applicazione dell’IPD si presuppone inoltre – o perlomeno si raccomanda fortemente – l’uso del BIM. Il costante scambio di informazioni e del modello digitale costituisce la base per una comunicazione aperta e coerente ed è quindi un elemento chiave della gestione integrata di progetto. Solo un modello di edificio integrale e accessibile a tutti, in cui vengono inserite precocemente le informazioni necessarie, può accelerare in modo sostenibile il processo di pianificazione.

L’IPD in Svizzera

Quali tipi di progetti edili sono idonei per l’IPD?

L’IPD genera vantaggi soprattutto per i progetti molto lunghi e complessi che richiedono una gestione flessibile durante la fase di progettazione. Potendo disporre degli esperti necessari sin dall’inizio, la complessità si riduce a poche caratteristiche e campioni.

Sono complessi ad esempio i progetti relativi ad ospedali. Dal 2012 gli ospedali svizzeri sono responsabili dei propri immobili e possono decidere autonomamente i propri modelli di realizzazione. Secondo Medinside (2016) nei prossimi 15 anni circa 70 ospedali spenderanno circa 15 miliardi di franchi in progettazione. D’altro canto il 78% degli ospedali è in mano pubblica e pertanto per i progetti di costruzione si deve indire una gara d’appalto focalizzata sul prezzo. Ciò è in contrasto con l’IPD, in cui le imprese vengono selezionate in base alle loro qualifiche ed esperienze.

Per quanto concerne la forma del progetto, l’applicazione dell’IPD è opportuna laddove le imprese non vengono selezionate per mezzo di una gara d’appalto basata su motivazioni finanziarie. Con riferimento alla Svizzera, questo si traduce nelle quattro forme di progetto più utilizzate: prestatore d’opera singolo, pianificatore generale, impresa generale e impresa totale. La seguente trattazione tuttavia non soddisfa le esigenze di completezza, in quanto esistono anche forme miste.

Nel modello del prestatore d’opera singolo e del pianificatore generale, il committente stipula contratti propri con le singole imprese. Dati tali presupposti, questo modello è meno adatto all’IPD. Gli oneri amministrativi collegati alla verifica della qualità delle imprese sarebbero infatti molto alti. In alternativa le imprese vengono invece selezionate tramite una classica gara d’appalto. Nel modello dell’impresa generale e totale, il committente stipula contratti solo con le parti chiave. Così si possono trovare più facilmente i partner giusti per una gestione integrata dei progetti. A loro volta, i partner chiave impiegano i relativi subappaltatori, selezionandoli mediante gara d’appalto.

Potenziale

In Svizzera, una politica di tassi d’interesse bassi e l’immigrazione causano in generale maggiori investimenti in immobili da parte di fondazioni d’investimento e committenti. Sebbene nello scorso decennio si sia assistito a un boom nel settore, con fatturati elevati, non si sono ottenuti i rendimenti attesi. I motivi sono la crescente complessità dei progetti di edilizia e il conseguente maggior numero di elementi in gioco, nonché la pressione in termini di tempo e costi oltre ai processi obsoleti. Ne deriva un abbassamento del livello di qualità a fronte del quale i requisiti di sostenibilità e sicurezza sono invece in costante aumento. È legittimo dunque chiedersi se l’adozione della metodologia IPD consenta di gestire il settore edile svizzero in modo più efficiente ed economico.

In generale in Svizzera molti progetti edili presentano i requisiti precedentemente elencati per l’applicazione dell’IPD. Per le grandi imprese, che già utilizzano il BIM, l’adozione dell’IPD può essere molto interessante, in particolare per gestire con più efficienza progetti complessi e a lungo termine. In ultima analisi la decisione spetta al committente che deve disporre degli stimoli necessari e di una certa propensione al rischio. Data la struttura variabile dei compensi, l’applicazione dell’IPD presenta un rischio maggiore per le piccole e medie imprese. Anche in caso di progetti meno complessi e di mancato utilizzo del BIM, l’IPD non risulta essere un’opzione praticabile.

La gestione integrata dei progetti si può cioè applicare a qualsiasi progetto, ma i vantaggi variano a seconda del tipo di progetto e dell’applicazione. Per il settore svizzero della costruzione si conferma l’esistenza di un grosso potenziale, purché si riesca a far sì che tutti i partecipanti al progetto lavorino a un comune obiettivo anziché perseguire interessi individuali. Sebbene gli edifici ospedalieri, in quanto commesse pubbliche, non siano idonei all’uso dell’IPD, vi sono molti altri tipi di progetti in cui con l’IPD è possibile risparmiare tempo e denaro.

 

 

Moritz Lüscher è responsabile dei progetti di trasformazione digitale della Società Svizzera degli Impresari-Costruttori e in questo ruolo analizza anche i trend attuali e la loro influenza nel settore delle costruzioni. Ha un’esperienza pluriennale nella consulenza alle imprese e in numerose aziende.

 


Fonti

F. Heinrich. «Integrated Project Delivery – IPD. Ein Realisierungsmodell für die Schweiz?» Masterarbeit an der ETH Zürich (2018)

The American Institute of Architects (AIA). “Integrated Project Delivery: A Guide” (2007)

F. Elghaisha, S. Abrishamia, M. Reza Hosseinib, S. Abu-Samrac, M. Gaterella. “Integrated project delivery with BIM: An automated EVM-based approach” Automation in Construction 106 (2019)

P. Piroozfara, E.R.P. Farrb, A.H.M. Zadehd, S.T. Inacioe, S. Kilgallone, R. Jina. “Facilitating Building Information Modelling (BIM) using Integrated Project Delivery (IPD): A UK perspective” Journal of Building Engineering 26 (2019)

A. De Marco, A. Karzouna. “Assessing the Benefits of the Integrated Project Delivery Method: A Survey of Expert Opinions” Procedia Computer Science 138 (2018)

A.H. Fakhimia, J. Majrouhi Sardroudb, S. Azharc. “How can Lean, IPD and BIM Work Together?” 33rdInternational Symposium on Automation and Robotics in Construction (ISARC 2016)

Medinside.ch “Spital-Bau-Boom in der Schweiz: Ist das noch gesund?” (2016)

Autore: Moritz Lüscher

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